دسته بندی: کارآفرینی
استارتاپ یک کسب و کاری است که قسمتی از آن مبتنی بر فناوری است. هر کسب و کار که بر پایه فناوری است، لزوما استارتاپ نیست، ولی همه استارتاپ‌ها به طرزی از وب، موبایل، اینترنت و تکنولوژی های جدید استفاده می‌کنند تا رشد بالایی داشته باشند و به تعداد کاربران بالایی برسند. جدا از ویژگی‌های ساختاری و مدیریتی، کارکردن در استارتاپ‌ها شرایط ویژه‌ی خودش را دارد. در ادامه ۵ عادت کارمندان موفق استارتاپ‌ها را به شما معرفی می‌کنیم.
۱. ابرازمندی
- برای ابرازمندی باید شور و اشتیاق داشته باشید. فرآوری این اشتیاق و کسب جسارت عبور از برخی خط قرمزها اما نه همه‌ی آنها درصورت نیاز، برای خلق خروجی‌های سازمانی سودمند نیازمند مهارت است.
- ابرازمندی یعنی درک اهمیت فشارِ سازنده که نیازمند پایداری و استقامت است.
- ابرازمندی یعنی داشتن دیدگاه، تلاش برای عملی‌کردن و توصیف آن در صورت لزوم؛ همچنین داشتن آمادگی رویارویی با تعارض‌های احتمالی در این مسیر، «نه» گفتن وقتی‌که پاسخ «بله» برای شرکت و ذی‌نفعان هزینه دارد و بالاتر از همه برقراری گفتمان درست با افراد درست.
بدون ابرازمندی نمی‌توانید محصول یا خدمت خوب ارائه کنید، در جدل‌ها به اجماع برسید یا تصمیم‌های سخت بگیرید، کارهایتان را در مهلت مقرر انجام دهید یا برای کسب موقعیتی از بازار بجنگید. همچنین نمی‌توانید در بحث‌های مهم موفق عمل کنید. در ضمن فراموش نکنید باید از عهده‌ی همه‌ی این کارها همگام با سرعت پیش‌روی بالای استارتاپ‌ها بربیایید. ابرازمندی عادتی بنیادین برای اثربخشی در استارتاپ است. جالب اینکه پرورش و تقویت ابرازمندی حتی اگر در طبیعت‌تان نباشد، کار ناممکنی نیست.
۲. شفافیت
فکر کنم اینشتین بود که گفت: «اگر نتوانید برای یک بچه‌ی ۶ ساله توضیحش بدهید، پس خودتان هم از آن سر در نیاورده‌اید!»
افراد با ذهنی شفاف همیشه چنین سؤال‌هایی می‌پرسند:
- داریم چه مشکلی را رفع می‌کنیم؟
- آیا ضروری است؟
- آیا راه دیگری برای انجام آن وجود دارد؟
- آیا این طرح برای شرایط بحرانی است یا شرایط عادی؟
- به دستور چه کسی این روش به‌کار گرفته شده است؟
- مسئولیت آن با کیست؟
- چرا نمی‌توانیم فعالیت‌های بدون ارزش افزوده را حذف کنیم؟
- آیا از نظر قانونی به انجام آن ملزم هستیم؟ چطور می‌توانیم مطمئن بشویم؟
- آیا می‌توانیم مشکل را با تقسیم آن به بخش‌های کوچک‌تر، ساده‌تر کنیم؟
- آیا این فرآیند در عمل امکان‌پذیر است؟ روی کاغذ خوب به‌نظر می‌رسد ولی در اجرا چالش‌های زیادی دارد. (فردی که ذهن شفافی ندارد پس از اینکه فرایند خوش‌سیمای روی کاغذ، در اجرا با شکست مواجه شد، متوجه این نکته می‌شود.)
آنها تحت‌تأثیر لفاظی‌ها و اصطلاحات تخصصی قرار نمی‌گیرند، سؤال‌های راه‌گشا می‌پرسند که به ریشه‌یابی مسئله کمک می‌کند، حاشیه نمی‌روند و مستقیم به اصل مطلب می‌پردازند، توانایی عجیبی در تبدیل داده‌های غیرململوس به ریال و دلار دارند، معمولا تخمین‌های خوبی ارائه می‌کنند و متغیرهای بی‌اهمیت را کنار می‌گذارند. عادت بعدی که به شما معرفی می‌کنیم هم از ذهنی شفاف و رها ریشه می‌گیرد.
۳. مدیریت زمان
رهبران موفق همیشه کارها را اولویت‌بندی و برای انجام وظایف مهم سخت تلاش می‌کند. مدیریت زمان ۳ عنصر دارد:
اولویت‌بندی
در ارتش آلمان این باور رایج است که «سربازان باهوش اما تنبل به بهترین فرمانده‌ها تبدیل می‌شوند. آنها روی چند وظیفه‌‌ی محدود که همیشه و در هر موقعیتی مهم‌اند، تمرکز می‌کنند و به انبوه کارهای بی‌اهمیت توجهی نمی‌کنند. درمقابل سربازان باهوش و سخت‌کوش افسران ستادی خوبی می‌شوند.» بی‌شک «تنبل» کاربرد استعاری دارد؛ آنها می‌توانند مثل فردی مانند «استیو جابز» سخت‌کوشانه روی ۲ یا ۳ موضوع مهم کار کنند. برای اولویت‌بندی باید توان و زیرکی کافی برای دسته‌بندی کارها را داشته باشید.
خلق ظرفیت
باید بتوانید توانایی‌هایتان را در تأمین اهداف مشخص و ضعف‌هایتان را پیش از اینکه مشکل‌ساز شوند، شناسایی و رفع کنید. برخی رهبران و سرگروه‌ها چنان خود را درگیر رفع مشکلات حیاتی می‌کنند که وقتی برای خلق ظرفیت درنظر نمی‌گیرند. درنتیجه هنوز از بحران کنونی خارج‌نشده دچار بحران دیگری می‌شوند. به‌نظر می‌رسد مدیران باهوش و باتجربه هم اهمیت این موضوع را چندان درک نکرده‌اند. خلق ظرفیت عنصری مهم در مدیریت زمان است. اگر ظرفیت‌هایتان را نشناسید، هرگز نمی‌توانید زمان‌تان را به‌خوبی مدیریت کنید.
مدیریت میمون‌ها
در نظریه‌ی مدیریت میمون‌ها، میمون‌ها را به مشکلات کارکنان تشبیه می‌کنند که به شما ارجاع داده می‌شوند و مانند میمونی به شما می‌چسبند. گرفتن میمون یعنی به‌عهده گرفتن آگاهانه یا ناآگاهانه‌ی وظیفه، مشکل یا تعهدی که شخص دیگری مسئول آن است. ما آگاهانه و بیشتر ناآگاهانه میمون‌ها را به دیگران پاس می‌دهیم و درنتیجه باعث ابهام و سردرگمی می‌شویم، درحالی‌که باید به‌دنبال شفافیت باشیم. این سردرگمی یکی از بزرگ‌ترین آفت‌ها در استارتاپ‌هاست. دلایل خلق میمون و پاس‌دادن آن به دیگران موضوعی مفصل است و در این بحث نمی‌گنجد. سعی کنید از میمون‌ها (پاس‌دادن یا پذیرفتن) اجتناب کنید. کاری کنید که همه به‌روشنی و بدون ابهام از مسئولیت‌ها و تعهدات‌شان آگاه باشند.
۴. تجسم‌کردن
«تجسم‌کردن» به معنی رؤیاپردازی درباره‌ی هدف کلی در خلا نیست بلکه به معنی داشتن راهبرد در هنگام اجرا و پیاده‌سازی است؛ چیزی که تفاوت چشمگیری خلق می‌کند.
در برگه‌ی اهداف سرپرست آموزش، یکی از اهداف این بود: «بازرسی و تابعیت». این هدف‌گذاری بدون تجسم است. پس از تجسم وضعیت، هدف این‌گونه تعریف شد: «افزایش کیفیت و هم‌خوانی برنامه‌ی آموزشی برای یادگیری روش مناسب گزارش‌دهی و بازرسی.» با این تعریف، سرپرست آموزش می‌تواند دوره‌ها و فعالیت‌هایی را که به دست‌یابی به هدف کمک می‌کنند، شناسایی و تعریف کند. فراموش نکنید جزئیات بیش‌ازاندازه در تعریف، باعث فراموش‌شدن هدف اصلی می‌شود.
یکی از هدف‌های مسئولان انبار، حذف اضافه‌کاری در هر فصل است. هدف‌گذاریِ بهتر این است که حقوق مناسب باربرها را مشخص کنیم (رقم خاصی را در نظر بگیریم). به‌جای تلاش کورکورانه برای حذف اضافه‌کاری، این‌کار به ما امکان می‌دهد با اهرم‌های مختلف، که یکی از آنها اضافه‌کاری است، بازی کنیم.
نیازی نیست چیزهای خیلی بزرگی تجسم کنید. مهم این است که هرروز و هرلحظه بتوانید تجسم کنید، هرازگاهی سؤال‌هایی بپرسید مانند: «مشکل چیست»، «چرا امروز جلسه داریم»، «درست است که باید نظم و قانون‌مندی را تقویت کنیم اما حتما باید از این راه پیش‌برویم»، «آیا دو مسئله مختلف را باهم قاتی نکردیم»، «این روش چطور ما را به هدف می‌رساند».
۵. پیش‌بینی و پیش‌کنشی
پیش‌کنشی یعنی به‌جای اینکه به رخدادها واکنش نشان دهیم، برای دردست‌گرفتن سررشته‌ی رخدادها ابتکار‌عمل و آمادگی داشته باشیم.
به این مثال توجه کنید: مدیری برای دو شخص متفاوت درخواستی یکسان مبنی بر رفع مشکل پیش‌آمده ارسال می‌کند. رفع این مشکل ۴ تا ۵ روز زمان می‌برد. شخص «آ» ظرف ۱ ساعت ایمیلی برای مدیر ارسال می‌کند با این مضمون: «درخواست شما را دریافت کردم. در اولین فرصت برای رفع مشکل اقدام و طی حدود ۵ روز آن را رفع می‌کنیم. هر روز گزارشی از وضعیت به شما ارائه خواهیم کرد.» و مشکل را ظرف ۵ روز رفع می‌کند.
شخص «ب» بدون اینکه پاسخی ارسال کند، مشکل را طی ۴ روز برطرف می‌کند.
به نظرتان کدام‌یک رضایت طرف مقابل را جلب می‌کند؟ پیش‌کنش‌گرها تماشاچی نیستند؛ آنها ابایی از آستین‌بالازدن و کثیف‌کردن دست‌هایشان ندارند. آنها خود را دخیل می‌کنند و کمک‌شان را دریغ نمی‌کنند. پیش‌کنش‌گرها حتی اگر کسی حمایت‌شان نکند، اوضاع را در دست می‌گیرند و به قربانی تبدیل نمی‌شوند. آنها دست‌دست نمی‌کنند و به‌موقع اقدام می‌کنند.
Visits: 175
