امکان

خیلی از مردم باورهای اشتباه زیادی درباره کارآفرینی دارند که می توان آن‌ها را با داشتن آگاهی و کسب آمادگی به بهترین نحو ممکن مدیریت کرد.
وقتی از سالهای نخست فعالیت یک کارآفرین موفق صحبت می شود، تصویر یکسانی در ذهنمان به وجود می آید. قطعاً شما هم فکر می کنید یک کارآفرین موفق از صبح تا شب روی ایده‌ی خود کار می کند در حالی که هیچ توجهی به خواب و برنامه‌ی غذایی‌اش ندارد. کسی که از تمام منابع و انرژی خود استفاده کرده و در شرایطی که غرق در ناامیدی است خبر خوبی از سوی سرمایه گذاران می شنود. اکنون وقت آن رسیده بدانید تمام کارآفرینان به این صورت به موفقیت نرسیده‌اند و این باورها به اشتباه در بین مردم جا افتاده‌اند. در ادامه‌ی مقاله بعضی از باورهای اشتباه را بیان می کنیم.

تصور کنید قصد شرکت در جلسه‌ای را دارید و قرار است در مورد محصولی برای سرمایه گذاران صحبت کنید. بدون شک در این جلسه توسط سرمایه گذاران سنجیده می شوید و آن‌ها مهارت‌های رهبری و اهداف کارآفرینی‌تان را مورد قضاوت قرار می دهند. اولین سؤالی که برایتان ایجاد می شود این است که سرمایه گذاران چه انتظاری از شما دارند و چه نوع رهبری را ترجیح می دهند؟ آیا به دنبال فردی دور اندیش هستند که درباره همه چیز مشورت می گیرد؟ یا فرد نترسی را می خواهند که از روی غریزه کار می کند؟ دانیل کانمن، نویسنده‌ی کتاب "تفکر سریع و کند" و برنده ی جایزه نوبل می گوید اگر می خواهید سرمایه گذاران شما را رهبری بزرگ بدانند و به شما اعتماد کنند، ویژگی‌های یک فرد نترس و جسور را داشته باشید.
به گفته‌ی کانمن وقتی در حال پیشرفت هستید، تصمیم گیری سریع و بدون تفکر یک نقطه ضعف محسوب می شود اما زمانی که به نقطه‌ی بالایی برسید تمام قوانین تغییر خواهند کرد. فکر می کنید چرا رهبرانی که سریع فکر می کنند جذابیت بیشتری دارند؟ اگر رهبری برای تصمیم گیری مشورت کند تأثیرگذار خواهد بود؟
در ادامه‌ی مقاله به شما می گوییم چرا رهبرانی با طرز تفکر سریع موفق‌تر هستند.

چطور بر ملا کردن اسرار محرمانه‌ی کاری می‌تواند هم برای سازمانی که در آن کار می‌کنید و هم برای خود شما دردسرساز شود. به همین دلیل شناخت تعهدات اخلاقی‌‌ای که در مقابل اسرار محرمانه‌ی شرکت دارید، از اهمیت بالایی برخوردار است.
اما در اصل چه اطلاعاتی محرمانه به حساب می‌آیند؟ و چطور می‌توانید مطمئن باشید که آنها را فاش نمی‌کنید؟ در این مقاله به این سؤالات و سؤالات دیگری که ممکن است در این رابطه به ذهن‌تان خطور کنند، پاسخ می‌دهیم.
ممکن است در کشور شما، قوانین مختلفی مربوط به حریم خصوصی و اسرار محرمانه وجود داشته باشند. این مسئله می‌تواند شامل قوانین آزادی اطلاعات، قوانین مربوط به امنیت معاملات، نظام حسابداری و دستورالعمل‌های حرفه‌ای باشد.

بخشی از دفتر کار که متعلق به شماست، بسیار تمیز و مرتب است. همیشه به موقع می‌رسید، هیچ وقت با صدای بلند با تلفن صحبت نمی‌کنید تا برای دیگران مزاحمت ایجاد نشود، ولی رفتار همکارتان کاملا برعکس است. در قسمتی از دفتر که متعلق به اوست، لیوان‌های خالی و پرونده‌های خاک گرفته دیده می‌شوند. او اغلب دیر می‌رسد و گاهی در هنگام کار به رادیو گوش می‌کند و تمرکز شما را به هم می‌ریزد. شما کارتان را دوست دارید، اما اینکه مجبورید فضای کاری خود را با همکارتان قسمت کنید باعث شده از کار کردن لذت کافی را نبرید. او اعصاب شما را بهم می‌ریزد و اغلب با هم مشاجره می‌کنید.
اگر خوب به این موضوع فکر کنید متوجه خواهید شد که دلیل ناسازگاری‌تان این است که دو سبکِ کاریِ کاملا متضاد دارید. وقتی این موضوع را متوجه شدید، می‌توانید از آن به عنوان نقطه‌ی شروع برای حل اختلاف و رسیدن به تفاهم استفاده کنید. شاید همه‌ی ما تجربه‌ی این‌ گونه اختلافات را در محیط کار داشته باشیم. اختلاف می‌تواند باعث رشد افراد و بهتر شدن ارتباط بین آنها شود و از این لحاظ می‌تواند مفید باشد. با این حال، این اتفاق زمانی می‌افتد که شما علت و ریشه‌ی اختلاف‌تان را به خوبی بشناسید. وقتی ریشه‌ی مشکل را شناسایی کردید، می‌توانید قدم‌های مثبتی برای حل آن بردارید.

بیل تایلر ،نویسنده و یکی از بنیان گذاران fast company معتقد است رهبرانی که آینده را تشکیل میدهند دارای ویژگی های خاصی هستند. او این ویژگی ها را با ما به اشتراک می‌گذارد.
آلن کی، مربی و طراح کامپیوتر، اعلام کرد: "بهترین راه برای پیش بینی آینده این است که آن را بسازیم." اما چه چیزی برای ساختن آینده در چنین دنیای متلاطم و ناآرام نیاز است؟ چگونه سازمان های موفق بر اساس تاریخچه خود آینده را می سازند، حتی دیدگاه جدیدی در مورد آنچه که بعداً می آید، ایجاد می کنند؟ چگونه مارک های پایدار به هدف اصلی خود پایبند می‌مانند، در حالی که با مشتریان جدید با مقادیر و ترجیحات مختلف ارتباط دارند؟ چگونه مدیران اجرایی می‌دانند دانش و مهارت‌هایی که به سختی به دست آوردند قدرت تخیلشان را محدود نمی‌‌کند؟
این‌ها سؤالاتی هستند که سازمان‌ها و رهبرانی که بهترین سال‌هایشان را پیش رو دارند و رهبرانی که هنوز در گذشته گیر کرده‌اند را از هم جدا می‌کند. من در تحقیقاتم برای کتاب‌هایم و شغلم در HBR این را سر لوحه قرار دادم تا توجه زیادی را به رهبرانی که با این سؤالات انرژی می‌گیرند و با تفکر به آن‌ها فلج نمی‌شوند داشته باشم. همان‌طور که من در مورد آن رهبران و در مورد عادت های ذهنی که به آن‌ها انگیزه می‌دهد تحقیق می‌کردم، متوجه شدم که اکثر آن‌ها در یکی از چهار دسته طبقه بندی می‌شوند:

اگر دوست دارید راجع‌به این نکته بیشتر بیاموزید، خوب است بدانید که الیزابت گیلبرت (نویسنده‌ی کتاب بخور، دعا کن و عشق بورز) این نکته را در یکی از سخنرانی‌های TED بررسی می‌کند. او (مانند رومی‌های باستان) بر این باور است که برای حفظ امنیت روانی افراد باید خالق اثر را از نبوغ تمییز دهیم. در زیر برخی از جملات او را در این رابطه باهم مرور می‌کنیم:
«رومی‌های باستان فکر می‌کردند که نابغه صرفا یک فرد باهوش است. آنها بر این باور بودند که نبوغ ماهیتی الهی دارد و به‌صورت نامرئی به هنرمند یاری می‌رساند و محصول نهایی کار او را سروسامان می‌دهد و همه از این قضیه مطلع بودند، خب؟ از این جهت هنرمند باستان در برابر برخی چیزها مصونیت داشت. مثل خودشیفتگی، خب؟ یعنی اگر شما در رم باستان فرد باهوشی بودید، همه‌ی اعتبار به شما نمی‌رسید، بلکه همه می‌دانستند که شما توسط این نبوغ نامرئی دستیاری می‌شوید. اگر هم کارتان چندان چنگی به دل نمی‌زد تقصیر شما نبود. همه می‌دانستند که نبوغ نامرئی شما یک‌جورهایی تنبل است.»

رهبران قابل اعتماد به خوبی با دیگران ارتباط برقرار می‌کنند و جهت تفهیم ارزش‌های خود برای افرادشان، الهام‌بخشی به آنها و صدور دستورات شفاف، از استراتژی‌های مختلف بهره می‌گیرند. آنها معمولا از قصه‌پردازی به عنوان یک روش مؤثر برای انتقال پیام‌های مهم خود به افرادشان استفاده می‌کنند. قصه‌پردازی می‌تواند الهام‌بخش تیم جهت سخت‌کوشی بیش‌تر باشد و اگر به‌خوبی صورت گیرد می‌تواند با اسطوره‌سازی مناسب، فرهنگ سازمانی را به‌طور کامل تغییر دهد.
برقراری ارتباط امری دو طرفه است. رهبران قابل اعتماد می‌دانند که به دیگران و خواسته‌های آنها نیز باید توجه داشته باشند و به افراد خود به‌خوبی گوش می‌دهند و پیشنهادهای خوب را فارغ از اینکه از جانب چه کسی است، می‌پذیرند .
ارتباطات خوب شامل بازخورد نیز می‌شوند. برای مدیران بسیار دشوار است تا بازخورد مورد نیاز جهت پیشرفت خود را دریافت کنند (چرا که مسلما هیچ کس دوست ندارد که به رئیس خود بگوید که نظراتش به درد نمی‌خورند!) اما رهبران قابل اعتماد بسیار تلاش می‌کنند تا فرهنگ ارتباطات شفاف را در تیم و سازمان خود نهادینه کنند. آنها می‌دانند که قطعا عملکردشان بی نقص نخواهد بود و علاقه‌مند به کار کردن با کسی هستند که به‌طور شفاف نظرشان را در مورد عملکرد آنها بیان کند.
جهت افزایش مهارت‌های خود در این حوزه، می‌توانید مقالات گوش دادن فعال و چگونه با انتقادات سر و کار داشته باشیم را مطالعه کنید.

تصور کنید که با رهبری مثبت اندیش و کاریزماتیک کار می‌کنید. او در مورد آینده‌ی سازمان هیجان‌زده و مشتاق است و اشتیاق خود را با اعضای تیمش به اشتراک می‌گذارد. او مطمئن است افرادش درک می‌کنند که تلاش‌های آنها چه تأثیری در ساختن این آینده دارد و این تلاش او منجر به افزایش وفاداری و سخت‌کوشی در تیمش می‌شود.
در چنین شرایطی روحیه و رضایت شغلی در تیم بالا خواهد بود، چرا که اعضای تیم احساس می‌کنند که در تغییر شرایط و رسیدن به اهداف نقش دارند. با این وجود، برخی از اعضای تیم پاسخ خوبی به این سبک رهبری نمی‌دهند. و هنگامی که شرایطی ویژه و بحرانی پیش می‌آید، برای جلب تمرکز آنها بر اهداف کوتاه‌مدت با مشکل مواجه می‌شود. برای اینکه عملکرد کارآمدتری داشته باشد باید با توجه به موقعیت‌هایی که در آن قرار می‌گیرد رویکردهای مختلفی اتخاذ کند. او باید این کار را با استفاده از «شش سبک رهبریِ عاطفی انجام دهد» که هر کدام از این سبک‌ها در شرایط مختلفی مفید واقع می‌شود.
در این مقاله نگاهی خواهیم انداخت به هریک از این شش سبک رهبری عاطفی و خواهیم دید که هر کدام از آنها در چه مواقعی مناسب‌ترین رویکرد است. همچنین به بررسی چگونگی توسعه‌ی مهارت‌های لازم برای استفاده‌ی کارآمد از هر سبک خواهیم پرداخت.

دنیای امروز دنیای استارتاپ‌هاست. کسب‌وکارهای نوپا هر روز در گوشه‌ای از جهان شکل می‌گیرند و محصولات و خدمات‌شان را به بازار عرضه می‌کنند. اما واقعا چند درصد از این استارتاپ‌ها می‌توانند از مرحله‌ی اولیه گذر کنند و در بازار رقابتی امروز به فعالیت خود ادامه بدهند؟
واقعیت این است که تعداد استارتاپ‌هایی که در مسیر خود با شکست مواجه می‌شوند بسیار زیاد است. براساس آمار، ۵۰٪ استارتاپ‌ها در ۵ سال اول و ۷۰٪ آنها در ۱۰ سال اولِ فعالیت خود شکست خواهند خورد. مطالعات دیگری میزان شکست استارتاپ‌ها را تا ۹۰٪ و مطالعه‌ی دیگری تا ۷۵٪ اعلام کرده‌اند. ظاهرا تعداد واقعی چیزی بین این دو مقدار است. اما دلایل اصلی شکست استارتاپ‌ها چیست و چرا این آمار تا این اندازه بالاست؟
بسیاری از افرادی که کسب‌وکار جدیدی راه‌اندازی می‌کنند، در ابتدای کار انرژی و سرمایه دارند و هرگز به این فکر نمی‌کنند که اولِ راه هستند و ممکن است موانع زیادی در مسیرِ پیش‌رو وجود داشته باشد. شکست درواقع نوعی فرصت برای یادگیری است، اما می‌توان با استراتژی درست و با استفاده از روش‌های کارآمد از پیامدهای شکستِ جبران‌ناپذیر جلوگیری کرد. در این مطلب، ابتدا به بررسی دلایل اصلی شکست استارتاپ‌ها براساس مطالعات و آمار واقعی خواهیم پرداخت و سپس برای هر یک راهکاری پیشنهادی ارائه می‌کنیم.

فرضی کنید که مدیریت و رهبری تیمی را به عهده دارید که عملکرد و نتایج پایدار و با ثباتی دارند. اگرچه خروجیِ پایدار و قابل قبولی دارند اما تلاش بیشتری برای دستیابی به اهداف و رویکردهای جدید از خود نشان نمی‌دهند. شما خواهان توسعه و پیشرفت تیم و دستیابی به موفقیت‌های بیشتر در آینده هستید و می‌خواهید با انگیزش و حمایت لازمه به این مهم دست یابید، اما محدودیت مالی و زمانی دارید. آیا در چنین شرایطی راهی وجود دارد که بتوانید با تشویق و انگیزش اعضای تیم‌تان، عملکرد آنها را بدون هزینه و اتلاف وقت افزایش دهید؟
اینجا، همان جایی است که رهبریِ اقیانوس آبی می‌تواند مفید و مؤثر واقع شود. یک کمپانی مطرح خرده‌فروشیِ بریتانیایی از این شیوه برای افزایش فعالیت و عملکرد اعضای تیم خود جهت دستیابی به موفقیت‌های مورد نظر استفاده کرده است. نرخ تغییر و جابه‌جایی کارکنان این کمپانی از ۴۰ درصد به ۱۱ درصد کاهش یافت و منجر به کاهش ۵۰ درصدی هزینه‌های استخدام نیرو شد.
در این مقاله نگاهی خواهیم انداخت به رهبریِ اقیانوس آبی؛ رویکردی که می‌توان از آن بدون صرف زمان و هزینه‌ی زیاد، جهت انگیزش اعضای تیم و افزایش عملکرد آنها استفاده نمود.

رهبری وظیفه‌ی حساس و پرچالشی است که کوچک‌ترین اشتباه می‌تواند صدمه بزرگی به آن بزند. برای همین، رهبران موفق به خوبی می‌دانند که برای پیشرفت دائم باید به صورت پیوسته مهارت‌های رهبری خود را ارتقا دهند، چرا که این موضوع به آنها کمک می‌کند تا از عهده اداره‌ی موقعیت‌های چالش‌برانگیز برآیند. با این وجود، بسیاری از رهبران پس از رسیدن به سطح مشخصی از مهارت‌های رهبری، دست از یادگیری بر می‌دارند، که این امر به معنی ایجاد تزلزل در پیشرفت حرفه ای و کاری آنهاست. حالا باید دید چگونه می‌توان جلوی این اتفاق را گرفت و مسیر پیشرفت را همیشگی ساخت؟
دیوید روک (David Rooke) و ویلیام تاربرت (William Torbert) بیان می‌کنند که برای رسیدن به پیشرفت، مدیران موفق هفت مرحله ایجاد تحول را طی می‌کنند. شما نیز می‌توانید با یادگیری مهارت‌های جدید از این مراحل عبور کنید.
در این مقاله نگاهی به این هفت مرحله خواهیم انداخت و چگونگی پشت سر گذاشتن هر مرحله و رسیدن به مرحله‌ی بعد را مورد بررسی قرار می‌دهیم.

چند وقت پیش، میان صحبت‌های زن جوانی جمله‌ی جالبی شنیدم که می‌گفت «من به‌قدر کافی توانمندم.» چون این جمله برایم خیلی جالب بود تصمیم گرفتم در موردش تحقیق کنم. این جمله در اصل متعلق به روانکاو کارل راجرز (Carl Rogers) است که در پاسخ به این سؤال که انجام چه کاری او را به موفقیت رسانده بود، مطرح کرده بود. او به این سؤال به این شکل پاسخ داده بود: «قبل از هر جلسه‌ای که با مراجعه‌ کنندگانم دارم به خودم می‌گویم که من به‌قدر کافی توانمندم اما کامل و بی‌عیب و نقص نیستم. چون این دو مفهوم باهم یکسان نیستند. من انسانم و تمامی حرف‌هایی که مراجعه کننده به من می‌زند یا تمامی احساساتی را که دارد، من هم تجربه کرده‌ام و می‌توانم با آنها همراه باشم. من به‌قدر کافی توانمندم.»
این جمله، بزرگواری او، روحیه‌ی آرامی که از خصوصیات اصلی انسان عاقل است و به بیان دیگر کمال او را نشان می‌دهد؛ خصوصیتی که در فرهنگ‌ لغات به معنای کامل و بی‌عیب و نقص بودن آمده است. چنین رهبرانی، مظهر اصالت هستند. آنها خود را کافی می‌دانند و نه کامل و با این عقیده، با به اشتراک گذاشتن هوش، شعور، اصالت، درک، انصاف و وفاداری شدید خود به سازمان و افرادی که تحت رهبری آنها هستند، به دنیا خدمت می‌کنند.